过去很多年，车企的数字化战略一直都是雷声大雨点小，从数字营销进化到当下的数据管理，车企意识到在信息时代，销售和市场是可以合一的，基于数据可以实现eCommerce和eMarketing的紧密结合，有效避免单纯市场广告的资源浪费。
随着自动驾驶和无人驾驶技术的到来，车企进一步意识到，仅仅是在销售层面完成数字化并不够，全业务流程的数据化驱动才能让车企具备产业竞争力。于是我们看到了车企过去10多年的进化路线图——数字化营销部—>电子商务—>数据管理。
5月15日，作为宝马全球数字化战略的一部分，宝马在中国宣布成立数字业务部，这个里程碑事件表明，车企里最具创新意识的品牌已经迈出数据驱动业务的步伐。从这次组织架构调整现场结果看，德国总部的高层也通过视频会议的方式支持这次变革，中国本地的管理团队都参与了这次组织架构调整，这说明宝马整个体系对此次数字化战略调整的重视，这是一次低调但深刻的组织变革，这次变革的最大阻力必然来自内部协同，低调是保证内部协同的关键。
几乎每个车企都会高喊数字化战略，但真正落地实施数字化战略的凤毛麟角。过去很多年，车企的所谓数字化战略，就是在互联网上投放广告。随着中国的电商销售在全球傲视同侪，汽车的电商化销售在过去几年经过各种试错，至少在经销商层面已经形成互联网集客、线下成交的供应商体系，这意味着e－commerce和e－marketing具备了合一的基础。但要打破车企过去20年建立的销售与市场分离的部门藩篱，必须有更强有力的组织架构调整才能实现这一目标。而此时此刻，汽车产业又面临自动驾驶和无人驾驶技术、车联网技术、新能源技术的大变革，外部需求和竞争对手的变化远远超过以往，如果不能形成数据实时反馈，体量庞大的车企很难适应这个快速变化的市场。
过去几十年，宝马在数据管理方面投入巨大，其用户数据管理信息系统相对完善，这给宝马的数字化战略落地奠定了基础。从宝马此次组织架构调整看，它的数字化销售和数字化用户接触等于就是此前的销售和市场，二者并没有整合是对现实的妥协。数字化金融对宝马而言本身就是独立公司在运营，突出数字化显然是要适应当下快速互联网的汽车金融市场。把销售、市场、金融的数字化业务都归拢到一个数字化业务部管理，这个本身已经是很大的创新。但最核心的创新仍然体现在全新设立的数字化管理和分析部门上。
从架构看，这个部门应该相当于宝马的数字化大脑，通过它整合宝马内外部数据，通过数据分析结果，支撑宝马各个业务部门进行业务决策。可以预见到，未来的商业决策一定都是建立在数据分析基础上的。哪家车企掌握更多自身和竞争对手、出行服务的数据，能够更好的利用机器学习去分析这些数据作出聪明的决策，能够更快的利用信息系统实施决策，这才具备市场竞争力。那种打算靠着一款神车卖N多年的思路必然被市场残酷打脸。
目前车企内部同时具备多业务条线经验，又具备互联网数字化营销背景的人才非常少，要成为车企的数据决策大脑，这样的人才是必不可少的。那种妄图引入互联网公司人才来解决车企传统问题的思路，最终会被证明行不通，不懂业务的互联网空降兵拿出的变革方案肯定会被各种部门壁垒打击得体无完肤。
宝马迈出全面数字化这一步非常不易，作为传统汽车公司，要转身全面拥抱互联网，首先得从组织变革开始，然后要形成数字化的企业文化。上汽、广汽的数字化转型都无法在合资公司内部完成，最终的结果是在外部成立独立的公司，但这个独立的公司是否具备落地改变业务的能力则需要时间检验。宝马的内部变革是特例。
要完成这个数字化转型，宝马只能自己创新。如果以Capital One这家传统银行的数字化转型看，宝马也必然要建立数字化支持中心，也就是宝马新组建的数据管理和分析部门，这个部门有必要像Capital One那样，组建30多人的数据工程师、数据科学家、机器学习工程师、系统架构工程师、产品经理团队，支持各个业务部门的数字化运营。显而易见，各个业务部门都会有自己的数据团队，数据中心与各部门的数据团队进行项目合作，实现业务数据与基础数据的内部共享。
眼下，由于数据分散在公司各个角落，即使是车辆数据本身，车企内部也无法轻松调用，要打破这些数据藩篱，实现数据化决策，建立一个公共的数据服务支持中心是必不可少的，至于各个部门的数据团队是否必要，就看宝马是否有足够预算，没有当然是共享，如果预算充足，必然是各部门多养闲人。但问题是，目前市场上的数据科学家非常少，真能干活的数据供应商也并不多。每个部门都养自己的数据团队，即使有预算也不现实。
宝马的数字化业务部刚刚上路，估计各个车企很快会模仿这个进行组织架构调整，从目前各个车企对数字化技术、机器学习技术应用的需求看，内部建立一个决策大脑是势在必行，期待宝马为行业探索出更多答案！
